Ассессмент-центр - один из немногих инструментов, который позволяет увидеть человека объективно: не через симпатию руководителя, не через стаж, не через лояльность. Он нужен, чтобы назначения были прозрачными, чтобы у людей был понятный горизонт развития, чтобы руководителям было легче принимать кадровые решения и объяснять их.

Но хороший инструмент не спасает от плохой подготовки. Вот  пять ошибок, которые я вижу чаще всего - и каждая из них обесценивает всё, что было сделано правильно.

ОШИБКА 1

Сотрудника отправили на оценку, но не объяснили зачем

Это самая частая история. Руководитель сам толком не вникает — и сотрудник получает формальное уведомление: в пятницу ассессмент. Всё. Зачем? Что оценивают? Что будет с результатами? Никто не объяснил.

На оценке это видно с первых минут. Человек отстранён, у него нет своих целей в этой оценке, нет мотивации вкладываться. В репликах во время заданий - «давайте договоримся как-нибудь», «давайте попроще» - звучит не лень, а растерянность, потому что он не понимает, зачем здесь находится.

Ассессмент начинается не в день оценки. Он начинается в тот момент, когда руководитель садится с сотрудником и говорит: вот что происходит в компании, вот зачем нам эта оценка, вот что она даст тебе лично.

ОШИБКА 2

На оценку отправляют выгоревшего человека. Выгорание бывает незаметным снаружи. У таких людей порой не хватает сил даже на сопротивление - они всё выполняют, но без рвения, механически. HR видит сотрудника, которого давно не оценивали, руководитель надеется, что оценка взбодрит человека.

У меня был такой случай. В процессе оценки ничего особенного не проявилось. Но когда дошли до обратной связи - а я провожу её в коучинговом формате, где есть доверие и контакт - человек открылся: «Я не знаю, что со мной происходит. Кризис, наверное».

Та сессия обратной связи превратилась в разговор о другом - о состоянии, о смыслах, о том, что происходит. С разрешения участника мы обсудили ситуацию с руководством. Позже он написал мне слова благодарности: его перевели в другое подразделение, вернули самостоятельность. Всё изменилось.

Это хорошая история с хорошим концом. Но она случилась не благодаря ассессменту, а вопреки тому, что его провели не вовремя.

ОШИБКА 3  

Они не рыбки в аквариуме, чтобы их разглядывать просто так

Случаются такие ситуации, когда хотели посмотреть на людей, но не подумали, что делать с результатами. Я всегда спрашиваю заказчика в начале: зачем людям ассессмент, что они получат по итогам? Однажды этот вопрос поставил руководителя в неловкое положение, ответа не было. Он хотел «посмотреть на людей». Тогда я спросила, какой у них был опыт оценки раньше. Оказалось - был ассессмент, после которого ничего не произошло, и потом мы обсуждали в ключе – как использовать ассесмент с пользой для людей, в чем их выгоды. Мы не пошли дальше, пока не появился ответ на вопрос: а что мы предложим людям по итогам? Только после того, как команда обсудила, какое обучение и какие треки развития возможны, - оценка приобрела смысл. И для компании, и для участников. Сотрудники - не экспонаты. Человек, который проходит ассессмент, вкладывает не только время, но и психологический ресурс. Он имеет право знать, зачем это было и что изменится.

ОШИБКА 4

Похожа на предыдущую, но здесь уже сам заказчик упускает из внимания, а как результаты будут использоваться дальше, как они согласуются с другими HR-процессами? Результаты можно положить в стол, а можно провести сессии по постановке целей, дать обратную связь, чтобы где-то похвалить за успехи, а где-то обозначить коррективы. Результаты ассесмента могут стать хорошей опорой в открытом содержательном разговоре, который с одной стороны помогает повысить доверие, а с другой обладает мощным мотивирующим и развивающим эффектом.

ОШИБКА 5

Оценивают не те компетенции или и не тех людей.

Однажды ко мне пришёл руководитель с запросом: в компании грядёт трансформация, хочу понять, кому можно доверять и какие есть риски и показал мне модель профессиональных компетенций. По сути запрос про готовность к изменениям, но профессиональные компетенции не помогают это спрогнозировать. Я объяснила: человек, который двадцать лет работает в этой сфере, знает всех контрагентов, всё законодательство, всю платформу - он именно поэтому может оказаться самым уязвимым в трансформации. Высокая профессиональная экспертиза иногда делает людей негибкими: им есть что терять, их картина мира устоялась.

Похожая история - когда компания оценивала специалистов по управленческим компетенциям: как они развивают преемников, как выстраивают команду. Но люди были специалистами, а не руководителями. Они никогда не управляли людьми, их оценивали по критериям роли, которой у них не было. Модель компетенций должна отвечать на вопрос: что нужно этому человеку в целевой роли?

Все ошибки объединяет одно: ассессмент запускают, не ответив на базовые вопросы: зачем это сотруднику? В каком он состоянии? Что мы сделаем с результатами? Те ли компетенции мы измеряем? Если на них нет ответов - лучше подождать. Плохо проведённый ассессмент не просто бесполезен. Он надолго подрывает доверие не только к будущим оценкам, но и к другим инициативам по развитию, которые реализуются в компании.